Munkahelyi Coaching Kultúra kialakítása
Manapság sok szervezet szeretne „coaching kultúrát” kialakítani, azért hogy megtartsa és megerősítse dolgozóit, fejlessze a tehetségeket és ily módon jobb eredményeket kapjon egyéni, csapat és vállalati szinten. Ezt általában a HR vagy a szervezeti fejlesztési osztály kezdeményezi, azonban sok jól indult fejlesztési program megfeneklett a következő három terület hiánya miatt:
1. Egyértelmű cél (miért)
Létfontosságú egy szervezet számára, hogy világos legyen, mit szeretne elérni bármilyen coaching kezdeményezéssel. Ez azt jelenti, hogy meg kell határozni a kritikus siker tényezőket, egy korlátozott számú (mondjuk 5 vagy esetleg maximum 6) tevékenységi területet a szervezeten belül, ahol a siker jelentős teljesítmény javulást és eredményt jelentene. Ezek olyan üzleti célok, mint konkrét teljesítménynövelés bizonyos KPI-ok elérése és akár túlszárnyalása formájában. Legtöbbször ezek humán célokkal párosítva kerülnek meghatározásra, mint elköteleződés növelés, munkaerő megtartás, munkahelyi elégedettség növelés, tehetségfejlesztés, Y generációs karrier utak…..
Ezeknek a területeknek kell a szervezeti figyelem és befektetés középpontjában lenni. A Coaching Kultúra ezeknek az eléréséhez ad szervezeti hátteret.
Kérdések, amikre pontos választ kell adnunk az induláskor:
- mit akarunk igazából elérni a coaching kezdeményezéssel?
- mik a kritikus sikertényezők?
- hogyan/mibe kellene befektetnünk a coaching alkalmazása során ahhoz, hogy az általunk kívánt eredményeket kapjuk?
2. Félreértés azzal kapcsolatban, hogy mi a coaching kultúra, illetve mi nem az
A coaching egy eszköz a megoldásra. Egy coaching beszélgetés célja az, hogy konkrétan jobb eredményt kapjunk legyen az egy projekt vagy egy munkavállaló fejlesztése során előállt jobb teljesítmény, megváltozott viselkedés. A coaching kultúra azt a rendszer szemléletű háttért szándékozik létrehozni, azt a vezetői és szervezeti stílust meghatározni, ami lehetővé teszi a többszörös, sorozatos és célzatos beszélgetéseket, melyeknek összessége sokkal messzebb visz, üzleti eredményben mérhetően többet hoz, mint maguk az egyedi coaching beszélgetések.
- a coaching nem csodaszer, a menedzsereknek továbbra is menedzselni, a vezetőknek továbbra is vezetniük kell – nem minden helyzetben a coaching stílust kell használni
- a coaching mindenekfölött a teljesítményről szól, azt integrálni kell a napi munkahelyi beszélgetésekbe minden szinten
- a coachingnak összpontosítani kell arra is, hogy kit coacholnak, ki az a személy, aki fejleszteni lehet és kell is, és arra is összpontosítania kell, hogy mi a coaching tartalma azért, hogy maximalizáljuk a teljesítményt
- a coaching figyel az emberre, fejleszti a munkatársakat, és ezáltal növeli az elköteleződést
- a coaching nem egy helyreállító beavatkozás, nem a nem megfelelőt javítgatjuk, hanem egy teljesítmény motiváló beavatkozás (coaching beszélgetés), a jóból hozunk ki még jobbat és ez egy lényeges különbség – az egyén gondolkodását támogatjuk, hogy felelősen a saját szakterületén álljon elő önálló megoldásokkal
- a coaching nem hierarchikus, hanem együttműködő, partneri természetű interakció és ezáltal megváltoztatja az emberi kapcsolatokat, javítja a munkavégzés hangulatát (employee wellbeing) és így hozzájárul a munkaerő megtartáshoz
- a coaching nem csupán a másokkal való közös munka másfajta módját nyújtja, hanem a többi emberhez való másféle viszonyulást és ez jelentős, gyakran nehéz viselkedésbeli váltás néhány vezető számára, amikor partnerként kell elfogadnia a másik embert
- a coachingnak érzékelhetően pozitív kihatással kell lennie a hozzáállásra, viselkedésre, akreativitásra, innovációra, a munkavégzés hangulatára és ezáltal az eredményekre is
- eltart egy ideig, míg beágyazódik a coaching kultúra, gondolkodjunk inkább években mintsem hónapokban – kitartó magatartásváltozást igényel, ami tudjuk időbe telik
3. Stratégiai gondolkodás a hatékonyan megvalósított, integrált coaching folyamatról, mint kultúraváltásról (hogyan)
Sok coaching kezdeményezés kisiklott a rosszul végiggondolt stratégia miatt és a nem következetes, kitartó végrehajtás eredményeként. A fenti kérdésekkel foglalkozni kell, csak úgy, mint ezekkel a felvetésekkel.
milyen mélyre kell mennie a változási folyamatnak a coaching kultúra irányába, mielőtt oda jutunk, ahová szeretnénk, és honnan tudjuk, hogy odaértünk?
- mi az egyes mérföldkövek időkerete a cél eléréséig?
- hogyan mutassuk be, majd fogadtassuk el ezt az összes munkavállalóval ezt a kultúraváltást?
- milyen akadályai lehetnek a sikeres megvalósításnak, hogyan és mely ponton jelenhetnek meg ezek és mit lehet tenni annak érdekében, hogy minimalizáljuk őket?
- hogyan ösztönözzük és kezeljük hatékonyan a többszörös egyidejű coaching kezdeményezéseket?
- hogyan biztosítsuk a coaching integrációját más kezdeményezésekhez, mint például a vezetőfejlesztési program, csapatfejlesztés és a szélesebb körű kultúraváltási kezdeményezések?
- milyen támogatásra és támogatókra, képzésre és erőforrásokra lesz szükség a képzési és fejlesztési folyamat lefolytatása, értékelése és folyamatos monitoringja során ahhoz, hogy a kezdeményezés permanensen beágyazódjon?
- hogyan mérjük a befektetésünk megtérülését és az elvárások teljesülését?
A fentiekkel kapcsolatos fókuszált gondolkodás és konzultáció lehetővé teszi a szervezet számára, hogy létrehozzon egy testre szabott stratégiai coaching megközelítést. Ennek az adott szervezet céljait kell szolgálnia és megfelelő coaching kapacitást kell teremtenie optimális szinten azért, hogy növekedjen a teljesítmény és a befektetés megtérüljön, valamint hogy a programmal kapcsolatos további elvárások teljesüljenek.
Amennyiben érdekli Önt ez a téma, lépjen velünk kapcsolatba.
Érdeklődés esetén keressen!
Hiszek a folyamatos tanulásban, hisz ez a fejlődés záloga. A CHN friss nemzetközi tudással ezt támogatja. Coachként, vezetőfejlesztőként is ügyfeleimnek ezt adom tovább.
Tanuljunk együtt a CHN programjain!