Vállalati belső coachok képzés

A munkahelyemen 2013.szeptemberében elindult egy kezdeményezés annak érdekében, hogy a vezetők rendelkezzenek a szükséges tudással ahhoz, hogy csapataikat napi szinten inspirálják, támogassák és képessé tegyék arra, hogy a lehető legjobb eredményt érjék el. Ezen vezetői magatartás egyik legfontosabb eszköze a coaching.

Így indult el a belső coach képzés Judit vezetésével és szakmai iránymutatásával. A program 9 hónapig tartott, nagyon sok tudással gyarapodtunk az önismerettel, vezetői készségekkel kapcsolatban és megismertük a coaching alapjait. A képzés során Judit az elméleti tudás mellett sok izgalmas videoval gazdagította a programot, volt alkalom coaching gyakorlásokra, szupervíziókra is. A képzés egy komoly vizsgával zárult, amelynek feltétele volt egy önreflexiós napló elkészítése. A vizsga során egy 30 perces coaching bemutatót kellett tartanunk. Az elméleti tudáson és a coaching alapkészségek elsajátításán kívül a képzés során egy jó hangulatú, összetartó csapat állt össze. Judit a képzés során a coaching iránti lelkesedésével folyamatosan inspirált bennünket. Ez után a belső coach képzés után csatlakoztam a Judit által szervezett AoEC nemzetközi coach képzéshez, ahol ismét új tartalommal találkoztam egy új közegben, már nem a kollégáimmal, hanem az élet különböző területéről érkező értékes embereket ismertem meg. Volt köztünk olyan, aki már évek óta coachol, de még nem volt meg a hivatalos minősítése, volt akinek viszonylag új volt a terület. A tudást Judit mellett nagy nemzetközi tapasztalattal rendelkező coachok, trénerek osztották meg velünk. A belső coach képzésen megismert modellen kívül számos egyéb modellel ismerkedtem meg, lehetőségem volt e-learningen is újra meghallgatni az előadásokat, ami az otthoni munkában segített. És persze sok-sok gyakorlás mélyítette az elméleti tudásomat. Ez a képzés 3000 szavas esszé megírással, prezentációval és coaching bemutatóval zárult. A két képzés tartalma más volt, ami a coaching színességét mutatta meg. Mindkettőt nagyon élveztem, sokat segített az önismereti munkámban, amely nélkülözhetetlen a coaching folyamatban. Más tartalommal, de mindkét tanfolyam gyakorlat központú volt, a saját tapasztalásomra épített tudást adta, volt alkalmam kipróbálni milyen beülni az ügyfél székébe, így a saját bőrömön érezhettem a folyamatot.

Összefoglalva, nagyon jól éreztem magam mindkét képzés során, élmény volt Judit vezetésével és a csapatokkal végigjárni ezt az utat. Köszönöm.

 

Dúl Mária

Pénzügyi vezető

Manapság a coaching a legelfogadottabb és legnépszerűbb, egyedi és rugalmas humán támogató és fejlesztő eszköz. Bizonyítottan sokat tesz azért, hogy az emberek jól érezzék magukat a munkahelyükön, nőjön az elégedettség és kedvezően alakuljon a boldogságfaktor, ezáltal erősödjék a vállalat iránti elköteleződés, ami elengedhetetlen, ha a vállalati eredmény növelése a cél.

Ahhoz, hogy a coaching minél szélesebb rétegeket érjen el a vállalatnál, megéri vállalati belső coachokat képezni.

Ennek szellemében egyre több vállalatnál fogalmazódik meg az igény, hogy legyenek náluk főállásban dolgozó, saját belső coachok.

Ennek a struktúrának öt előnye van:

  • költséghatékony,
  • általa sikerül a coaching támogatást a vállalati hierarchia alacsonyabb szintjein is bevezetni,
  • a belső coachok ismerik a vállalati kultúrát, így gyorsabban megértik az adott témát,
  • folyamatos jelenlétükből adódóan bármikor „bevethetők”,
  • állandó jelenlétük, munkájuk és új szemléletmódjuk az adott vállalatnál az általános coachingkultúra kialakításához is hozzájárul.

 

Ezekre az előnyökre és a felismert vállalati igényekre figyelemmel dolgoztunk ki több modulból álló coachképzést. A coachképzés rugalmas, így teljes mértékben a vállalati szükségletek szerint alakítható, olyan mélységben és olyan léptékben nyújt coaching tudást, ahogy az adott célnak a leginkább megfelelő.

Referenciák és tapasztalat útján, részletes konzultáció nyomán kialakítható az a program, amely az adott vállalatra és közösségre a leginkább illik, és minden tekintetben az elvárt célok teljesülését szolgálja.

 

Coach szemléletű vezetők képzése szintén része lehet a coachingkultúra terjesztésének, és a belső coachok képzése mellé egy-egy nap erejéig beiktatható. Lehetőség van több csoportot is kialakítani, felmérve, hogy kik azok, akiknek érdemes coachképzést kapniuk, mert képességeiknél, tulajdonságaiknál és a vállalatnál betöltött pozíciójuknál fogva erre alkalmasak, míg másoknál a coach szemléletű vezetőképzés lehet a legmegfelelőbb fejlesztési irány.

 

A coaching alapú szervezeti kultúra bevezetése

A szervezeti kultúra nagyon nagy befolyással bírhat az üzleti teljesítményre. Kultúra alatt azt értjük, hogy milyenek a szervezetben az íratlan szabályok, milyen értékek érvényesülnek, melyek a normák, a viselkedési módok és azok a gyakorlatok, amelyek közösen meghatározzák, hogyan jön létre a munka egy szervezetben, illetve azt, hogyan valósítják meg az üzleti stratégiát és hogyan érik el az üzleti célokat. Ebben a nagyon komplex, a különbözőségeken alapuló és globális üzleti környezetben nagyon sok szervezet próbálkozott azzal, hogy megváltoztassa a szervezeti kultúrát annak érdekében, hogy bizonyos igényeket kielégítsen: igényeket, mint a szervezeti teljesítmény javítása vagy a tehetségek jobb menedzselése. A legtöbb vezető szervezet világszerte vagy a külső vagy a beépített vezetői coaching pozitív hatásait aknázza ki azáltal, hogy hozzásegíti a vezetőket mind a személyes, mind a szakmai fejlődésükhöz.

“Képzeljük el azt a helyzetet, amikor bármikor meghívhatunk egy professzionális coach csapatot annak érdekében, hogy megoldást találjunk szervezeti problémáinkra, – ráadásul nem kell hatalmas tanácsadói költséget a nyakunkba vennünk, hanem mindez a HR rendes költségvetésén belül történne.”

Ez egy rendelkezésre álló választási lehetőség. Eddig azonban csak néhány szervezet jött rá arra, hogy minden intellektuális képességük a szervezeten belül adott ahhoz, hogy a lehetőségeikhez mérten a legjobban teljesítsenek. Egyszerűen úgy is fogalmazhatunk, hogy a legtöbb szervezet nem ismeri fel, hogy adott nekik egy elit coach csapat, akiket meghívhatnának, hogy magasabb szintre emeljék a szervezetet, és ez csak az egyik előnye lenne annak, hogyha coaching alapú kultúrát alakítanának ki a szervezeten belül. Az is hozzátartozik az igazsághoz, hogy az átlagos szervezet nem aknázza ki a meglévő munkavállalói tudást, tapasztalatot és készségeket. Sokkal inkább helyezik arra a hangsúlyt, hogy a nagy teljesítménnyel rendelkezőket, avagy a beazonosított tehetségeiket előtérbe tolják, és ez a kollégák többségének válik a kárára. Amennyiben a coaching alapú kultúra létrehozása mellett döntünk, akkor azt döntjük el, hogy felemeljük az egyes munkavállalót, és az ő képességeit és adottságait aknázzuk ki a szervezet minden szintjén, és ez által állandóvá válik, hogy fejlődést kínálunk a szervezetünkben.

 

Mi tulajdonképpen a coaching kultúra?

Először is, definiáljuk magát a coaching folyamatot úgy, mint egy olyan integrált fejlesztési folyamatot, amely az egyén segítségére siet abban, hogy kitűzze a céljait és el is érje azokat. Abban nyújt támogatást, hogy olyan célokat fogalmazzunk meg, amelyekben szenvedélyesen hinni tudunk, személyesen és szakmailag is fontosak a számunkra. Ezután kerülhet sor a résztvevő meglévő tapasztalatainak, az erősségeinek és a felhalmozott tudásának a coaching folyamatba való beépítésre, ami majd facilitálja az előrehaladást, legyen szó egy új termékről, egy másfajta üzleti megoldásról, vagy arról, hogyan javítsuk a kommunikációnkat másokkal, vagy hogyan vezessünk embereket. Leegyszerűsítve: a coaching segítségével az egyén képes lesz kiteljesedni, maga a coaching kultúra pedig lehetővé teszi, hogy a szervezet a lehetőségeihez mérten a legjobban teljesítsen.

A coaching alapú kultúra vezetői kultúra, amelynek a célja, hogy a legjobbat hozza ki a munkatársakból. Magas szintű elköteleződést hoz a szervezetbe, teszi mindezt pozitív energiafókusszal. A folyamat lehetőséget kínál az egyén számára, hogy a napi rutint hátrahagyva azonosítsa az új megoldásokat azokra a lehetetlennek tűnő problémákra is, melyek puszta felismerése is kihívást jelenthet. Olyan állandóan fejlődő és dinamikus kultúrát hoz létre a coaching, ahol a tanulás és a fejlődés normaként jelenik meg, továbbá a munkatársak értik a szervezeti célokat, és aktív elköteleződést mutatnak a felé, hogy ezekhez hozzá is járuljanak.

A legújabb brit CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) kutatásban Clutterbuck és Megginson azt a jellemzést adja a coaching kultúrával kapcsolatban, hogy a coaching uralkodó a vezetői stílus és az együttműködés tekintetében, és ez a kultúra az, ahol a szervezet fejlesztésére kialakult elkötelezettség párhuzamosan jelenik meg a munkatársak fejlesztése melletti elkötelezettséggel.

Honnan tudhatjuk, hogy coaching alapú kultúrát valósítottunk meg?

  • A szervezetbe beágyazódott a személyes fejlődés, a csapat fejlesztése és a szervezeti tanulás
  • Képzés-fejlesztési stratégia teljesen összekapcsolódik a szervezet stratégiai céljaival
  • Sokkal inkább pozitív fejlődési lehetőségként értékelik a coachingot, mint csak kiegészítő intervencióként
  • Úgy tekintenek a coachingra, mint a menedzser és a közvetlen beosztottjának közös felelőssége
  • Az egyéneket az alapján ismerik el és tüntetik ki, hogy mennyire osztották meg a tudásukat, és mennyiben fejlesztették a kollégákat
  • A munkatársak konstruktívan és pozitívan osztják meg egymással a gondolataikat
  • A visszajelzést szívesen veszik (még a felsővezetői csapat szintjén is), és mindenki aktívan keresi a fejlődés lehetőségét
  • Minden szervezeti szinten tudják, milyen a hatékony coaching, milyen szerepek és felelősségi körök vannak
  • Kiemelkedő coach példaképek vannak a szervezetben
  • A munkatársak értékelik, ha van idő a gondolkodásra
  • Kialakultak azok a mechanizmusok, amelyekkel azonosítjuk és kezeljük a tanulás akadályait
  • A megtartási ráta magas, mert a munkatársak a következő karrierlépésüket látják a szervezetben
  • A munkatársi elégedettség nő, mert a belső kommunikáció, az elköteleződés és a biza-lom szintjei javulnak

Milyen stratégiával alakítsuk ki a coaching alapú kultúrát a szervezetünkben?

Sokféle lehetőség közül válogathatunk, hogy a coaching alapú kultúrát bevezessük egy szervezetben – nem csak EGY jó megoldásban gondolkozhatunk. Mivel nincs két egyforma szer-vezet, így a siker azon múlik, hogy meg tudjuk-e határozni a megfelelő módszert a MI saját szervezetünkre nézve.

Mindig onnan kell kezdenünk, ahol éppen tartunk – és ez gyakran jelenti azt, hogy fel kell mérnünk a jelenlegi szervezeti realitásokat. Ez fontos előfeltétele annak, hogy elkezdjük a folyamattervezést, hiszen ez nemcsak a jelenlegi mérőszámoknak, vezetőségnek és a kultúrának a világos összegzése, amelyhez a jövőbeni eredményeket mérhetjük majd, hanem ez lehetőséget teremt arra is, hogy egy olyan kivitelezési tervet irányozzunk elő, amelyet teljes mértékben beilleszthetünk a szervezet üzleti és képzés-fejlesztési céljai közé. Ez egy nagy folyamat, amelynek keretében a javulást fel lehet mérni, be lehet építeni és meg is lehet jutalmazni.

Azzal, ha csak a coaching eszközrendszer oktatását vezetjük be a szervezetbe, és ez által elérhetővé tesszük a coachingot a munkavállalók számára, nem teremtünk coaching alapú kultúrát. Mint bármely más szervezetikultúra-átalakítás programban a szervezet egészének az elköteleződésére van szükség – és a felsővezetői csapatának nagymértékű bevonódására.

A szomorú valóság az, hogy annak ellenére, hogy nívós coaching képzéseket tartanak egy-egy szervezetben, a legtöbb menedzser nem nagyon erőlködik, hogy használja is a coachingot, ha a tréning nincs összehangolva szervezeti kultúrát átalakító kezdeményezésekkel. Elképzelhető, hogy egy cég a coaching készségek elsajátítása céljából képzéseket szervez. Mégis, ha nem szilárdul meg a coaching alapú szervezeti kultúra, akkor nagyon kis összhatást hoz majd a befektetésünk, ami a jobb üzleti teljesítményben, a tehetségek megtartásában, valamint a stratégiai célok elérésében jelenne meg. Ez azt is jelenti, hogy bele kell foglalnunk a folyamattervezésbe azt az átmeneti szakaszt is, amikor a munkatárs visszatér a mindennapokba a „Coaching-készségek” képzés után, és a már megszerzett tudást be kell ültetnie a munkájába, el kell kezdenie használni.

Következzen néhány olyan megfontolnivaló gondolat, amelyet a folyamattervezés korai szakaszában vegyünk figyelembe (ezekből nem mindegyik pont lesz releváns minden szervezetben, mégis megvitatásra érdemes kérdéseket boncolgatunk, amelyek a kezdeti szakaszban fontosak lehetnek):

    1. A Business oldalnak egyértelműen látnia kell mi az a „coaching”. Tartsuk észben, hogy a coaching nem korlátozódik szükségszerűen a személyes, négyszemközti interakciókra – többféleképpen kivitelezhetjük a módszert, pl. telefonon, vagy internet segítségével, vagy lehet szó team coachingról, illetve az action learning módszerről.
    2. Ültessük el a „kis magvakat” a szervezetben: keressük meg azokat a vezetőket és menedzsereket, akikre támaszkodhatunk a coaching során, akik példaképekké válnak majd!Amikor egy szervezeti kultúraváltás stratégiájáról van szó, hamar bele-ütközhetünk a szervezet méretébe vagy éppen a globalizáció megalkotta határokba. Különösképpen izgalmas kérdés, hogy hogyan juttassuk el megfelelő számú munka-társunkhoz azt a tanulási folyamatban megszerezhető tapasztalatot, amely hozzásegíti őket a kezdeményezés lehetőségéhez, a növekedéshez, és a kultúraváltás fenntartásához. Hogyan közelítsük meg a kultúrákon átívelő coachingot? Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolásakor kulcsfontosságú, hogy a megfelelő munkatársakkal dolgozzunk együtt a folyamaton, fektessünk be a fejlesztésükbe és a példaképként való pozicionálásukba akkor, amikor az új coaching alapú szervezeti kultúrát bevezetjük. Cserébe,- mivel ők lesznek azok a kollégáink, akik másokat coacholnak, – az általuk coacholt munkatársak külön hangsúlyt helyeznek majd arra, hogyan használják és fejlesszék saját coaching készségeiket.
    3. Gondoskodjunk róla, hogy minden vezető legalább minimális mértékben rendelkezzék a coaching alapvető készségeivel! Nem lesz elég csak tanítani a coachingot.  A menedzsereknek az elméletet át kell helyezniük a gyakorlatba. A kezdeti tréningek után következhet az, hogy lehetővé tesszük a vezetők számára, hogy újraértékeljék minden coaching alkalmukat, és átgondolhassák azt a visszajelzést, amelyet a coachee-tól kaptak. Az a jó gyakorlat, ha van lehetőség csoportban utókövető alkalmon részt venni, de megoldás lehet az is, ha egy professzionális coach kíséri a coacholó vezetőt, és azonnali visszajelzést ad az ülés után. Erre a szupervízióra nagy szükség van minőségi okokból kifolyólag.
    4. A felsővezetők haladó szintű coaching képzést kapjanak! Minél magasabb beosztásban van egy vezető, annál fontosabb, hogy jól coacholjon, ui. a szervezeti ranglétrán való felfelé lépdeléssel a hibák és az elvesztett tehetségek költsége exponenciálisan növekszik. Egy haladó coaching képzés a már meglévő tudásra, illetve a vezető kompetenciáira épít, és nagyon sok olyan technikát tanít, amelyek szélesítik a vezető portfolióját a reakciók tekintetében. Néhány esetben egy egész napot áldoznak ezek begyakorlására: minden résztvevő pár kap szakértői visszajelzést attól a professzionális coachtól, aki megfigyeli őket.
    5. A coachok kiválasztása kritikus a sikerhez vezető úton. Ha a coachingot a szerve-zet meghatározó elemévé szeretnénk tenni, akkor a coach megválasztása kritikus fontosságú.
    6. A coaching eredményeit kössük hozzá az üzlethez! Egyrészt meg kell mutatnunk, hogy a coaching fontos és hatékony értéket képvisel az üzlet számára, ugyanakkor a coaching eredményeit mindenképpen kössük az üzleti célokhoz is. Minden coaching igényt teljesen be kell integrálni az üzleti stratégiába és a képzés-fejlesztési kezdeményezésekbe.
    7. Azonosítsuk a kulturális és a rendszerbeli akadályokat, így juthatunk el a hozzá-állás-változtatáshoz! Számtalan olyan kifogás érkezik majd a vezetők részéről, hogy miért nem tudnak elegendő időt áldozni a coachingra, vagy miért nem tudják előtérbe helyezni a coachingot a csapattagok szintjén. A lista élén az idő hiánya áll. Azzal juthatunk előre, ha segítünk a vezetőknek a priorizálásban, a hatékony általános időmenedzsmentben, illetve támogatjuk őket, hogy beiktassanak olyan rendszeres, másra be nem áldozható időtartamokat, amelyeket reflexióra használhatnak. Egyéb felmerülő akadályok sokkal érzékenyebb kérdéskörökre vezethetők vissza. Olyanokra, mint például az attól való vonakodás, hogy nehéz viselkedési kérdéseket kezeljenek, avagy gyengeségeket jelezzenek vissza. Ha végzünk ilyen irányú felméréseket a folyamat elején, az nagyban segíteni fogja a munkánkat. Ez alapján elindulva ugyanis lehetővé válik, hogy megtanítsuk a vezetőknek vagy motiváljuk őket, hogyan lépjék át saját személyes akadályaikat.
    8. Coacholjuk a szenior vezetőket a kultúraváltásban a kultúraváltásért! A kultúra fejlődésének kimenetelét ez határozza meg. Ha a felsővezetői csapat tagjai visszajelzéseket képesek adni egymásnak kellő időben, közösen tanulnak és az egymástól kölcsönösen függő erősségeikre építkeznek, nagyobb arányban érnek el szervezeti fejlődést, mint azok a csapatok, amelyek nem építenek be ilyen gyakorlatokat.
    9. Gondoskodjunk róla, hogy a cég felső vezetése pozitív példamutatással legyen jelen a szervezetben! A felsővezetésnek lehetősége van arra, hogy professzionális külső coach csapat bevonását kérje, de más vezetőkhöz is fordulhatnak coachingért. A felsővezetők által mutatott példa kritikai fontossággal bír. Anélkül, hogy a munkatársak látnák, hogy ők maguk beruháznak a saját fejlődésükbe, és mások coacholásába, a kollégák motivációja nem növekedne.
    10. A vezetői stratégia részévé válnak a coaching modulok. Azok a szervezetek, amelyek elköteleződtek a coaching alapú kultúra létrehozására, egy lépéssel továbbmennek: integrálják a coaching modulokat a vezetőfejlesztési programjukba. Lényeges, hogy elemezzük a vezetőfejlesztést és a képzési tervet, és együttműködjünk a HR-rel, a képzés-fejlesztési osztállyal és más trénerekkel, így egy jól összekovácsolt megközelítést alkalmazhatunk, amellyel a szervezet vezetői képesek lesznek arra, hogy a coaching „mindset”-et elsajátíthassák. Emellett a szervezet néhány tagja maga is kvalifikált coach-csá válik. A felsővezetőkhöz mindazonáltal célszerű inkább külső coachokat hívnunk.
    11. Mérjük a coaching minőségét, relevanciáját, és hogy mennyire volt elérhető, majd adjunk visszajelzést! Nagyon fontos, hogy tiszta képünk legyen arról, hogy milyen a coaching a cégben, mennyire hatékony, különösen a coachee szemszögéből. Ki kell emelnünk a coaching szupervíziójának a jelentőségét: azt a célt szolgálja, hogy megőrizzük a folyamat minőségi voltát és az egyéni coachok magas színvonalú teljesítményét.
    12. Ismerjük fel és díjazzuk, ha a coaching alapú szervezeti kultúra megnyilvánulásával találkozunk! Amikor észleljük az első válaszokat a viselkedés szintjén, akkor erősítsük a változást a fenntarthatóságért! Ha azokat a menedzsereket, akik nem coacholnak, vagy nem invesztálnak jelentősen mások fejlesztésébe, még mindig elő-léptetjük és megjutalmazzuk, akkor negatív üzenetet küldünk a közösségnek. Néhány szervezetben bevezetésre került újabban, hogy a fejlesztési teljesítményt az utánpótlás-tervezésbe és az éves bónuszrendszerbe is beintegrálják.
    13. Minden munkatárs kapja meg az alapvető készségeket, hogy hatékony coachee-ként tudjon működni! A jelenlegi kutatások arra mutatnak rá, hogy a coaching akkor működik a legjobban, ha a coachee is hajlik a részvételre, és jól informált. Minél inkább érti a coachee, hogy miről szól a folyamat, annál könnyebben tudunk segíteni magának a coachnak, hogy támogassa a coachee-t. Például a hatékony coachee-k megtanulják, hogyan fogalmazzanak meg kérdéseket oly módon, hogy aztán olyan típusú segítséget kapjanak, amire szükségük van. Még nagyobb hatást érhetünk el akkor, ha a coachingot csapattevékenységként fogjuk fel, (a legtöbb coachingot általában egyenrangú kollégák, nem pedig vezetők végzik) és ha az egész csapatot arra ösztökéljük, hogy megtanulják, hogyan váljon a coaching mindennapi tevékenységükké.
    14. Integráljuk a coachingot minden HR-rendszerrel: a képzés-fejlesztéssel, a kompetenciamodellel, a tehetségmenedzsment és a tudásmenedzsment folyamataival! Azzal, hogy a coaching kultúrát intézményesítjük, fenntarthatóvá is tesszük. A coaching megközelítést és beállítódást be kell integrálnunk a megfelelő HR folyama-tokba, hogy az üzleti élet mindennapi részévé váljon.
    15. Teremtsük meg annak a lehetőségét, hogy újraértékelhessük a „jó” coaching gyakorlatát!Azzal, hogy a különböző szinteken lévő coachokat időről időre közös platformra helyezzük, hozzájárulunk ahhoz, hogy a „jó”coaching gyakorlat terjedjen el a szervezetben. Ilyen alkalmakkal újra és újra a figyelem középpontjába helyezhetjük, hogy mi az a szint, amit elvárunk tőlük. Különös figyelemmel kell kísérnünk az éves értékelés időszakát! A coaching gyakorlatának felülvizsgálatával lehetővé tesszük, hogy a menedzserek felkészítsék a közvetlen beosztottjaikat az értékelésre, és ez által sokkal nagyobb értéket teremtsenek a beszélgetéssel.
    16. Mérjük a coaching alapú szervezeti kultúra bevezetésének teljes sikerét! Amikor elkezdjük a coaching kultúra bevezetését, akkor az egyének a bizalom szintjeit figyelik majd a folyamatban. Erről az új fejlődési keretről azt akarják felmérni, hogy milyen az általános támogatottsága. A kommunikáció kulcsfontosságú, mint ahogy az intézkedések azonosítása is. Utóbbi ugyanis világos képet fog nyújtani arról, hogy hol tartunk a szervezet-átalakításban.
    17. Koherens megközelítésre van szükség. A coaching kultúra megalapozása sokkal integráltabb és koncentráltabb megközelítést igényel, mint amivel a cégek eleinte számolnak. A valós változásokhoz elengedhetetlen, hogy a vezetők folyamatos készség-fejlesztésen menjenek keresztül, akkor kapjanak tanácsot, amikor arra szükségük van, a coachee-k is nyomást gyakorolhassanak rájuk, legyenek olyan pozitív példaképeik, akikre felnézhetnek, és olyan támogató környezetben legyenek, ahol a tanulás prioritás.
    18. A coaching a szervezet minden irányát meghódítja: felfelé, lefelé és horizontálisan egyaránt működik. Onnan tudjuk, hogy a coaching alapú kultúra megvalósult, hogy a coaching a szervezetben minden irányban áramlani tud. Ezzel jön létre egy olyan szervezeti kapcsolati háló, sok-sok kialakított kis szállal, amelyben az azonos és különböző szervezeti egységekben, csapatokban dolgozó kollégák a hierarchiától függetlenül horizontálisan és vertikálisan is összekapcsolódnak.
    19. A szervezetben jelen van a coaching gyakorlata és a nyelvezete. Több szervezetben a GROW coaching modellre építik fel az új kultúra foganatosítását. Ez a modell arra is használható, hogy magának a szervezetnek a kultúráját határozzuk meg vele: definiáljuk, hogy mi a gyakorlat a coachingot illetően, gyakorlati módszereket adjunk, tisztázzuk a bevonódás szabályait, illetve azt is, hogyan szervezzük meg és vezessük le a coaching ülést. Ez az egyedi megközelítés és módszertan lehetővé teszi, hogy közös megegyezésre jussunk, hogy HOGYAN coacholunk. Fontos, hogy tisztán lássunk abban a rengetegben, ahol a következő kérdések fogalmazódnak meg: MI a coaching, MIKOR coacholjunk, MIKOR NE coacholjuk, és HOGYAN DOLGOZZUNK azon, hogy a coaching hatása látszódjon az egyéni teljesítményen. Szívesen lennénk az Ön segítségére, hogy tudást, készségeket útmutatást adjunk az akadályok leküzdésére.

Milyen előnyünk származhat abból, ha létrehozzuk a coaching kultúrát?

A coaching kultúra pozitívan befolyásolja a szervezetet. Fontos, hogy már a folyamat korai szakaszában tisztán lássuk, milyen megtérülést várunk el befektetéstől. Eddig ilyen szervezeti előnyök származtak a coaching szervezeti kultúrába való bevezetéséből:

  • Megnövekedett a profit
  • Nőtt a munkatársi elkötelezettség szintje
  • Csökkent a fluktuáció
  • A közösségi érzés nőtt
  • Visszaesett a hiányzások száma
  • Nagyobb lett a munkaöröm
  • Javult a munkamorál
  • Több lehetőség nyílt az együttműködésre
  • A bizalom és a nyitottság szintjei javultak
  • Sokkal több munkatársi észrevétel, illetve innovációs javaslat érkezett
  • Javult a vásárlók kiszolgálása
  • Az értékesítés is nőtt
  • A szervezeten belüli kommunikáció javult
  • A szenior vezetői csapat megítélése a vállalaton belül és kívül egyaránt javult, a szenior csapat utánpótlás-menedzsmentje is rendeződött
  • A munkatársak sokkal inkább képesek voltak a szervezeti stratégiát véghezvinni
  • Jobb stratégiai összhang figyelhető meg

Összegzés

A coaching alapú szervezeti kultúra kialakítása során újra kell értelmeznünk a változást.
A coaching nemcsak fejlesztési eszköz, hanem filozófia is. Az üzleti vezetők gyakran jellemzik úgy a coaching alapú kultúra létrehozását, mint a jelenleg elérhető leghatékonyabb utat a kultúraváltáshoz, és olyan módszerként tekintenek rá, amely a jövőben még nagyobb szerepet fog kapni. Ennek a hatékony folyamatnak az alkalmazásával kitűnő eredményeket érhetünk el: a vezetők képesek másokat fejleszteni és ezzel javítják a munkatársak teljesítményét. A megszerzett tudást gyakran szervezeti szinten is megosztják és hasznosítják egymás között a kollégák. A döntéshozás a coaching által sokkal nyíltabbá és átláthatóbbá válik, s mi több, előmozdítja a részvételt is. A számok prioritása megváltozik: előtérbe kerül a szervezetben a tanulás és a fejlesztés.

A coaching folyamatával tehát nagy eredményeket érhetünk el a szervezeti kultúraváltásban. Érdemes nagyon tisztán meghatározni a strukturális beavatkozást – fókuszba helyezve azt, hogy megfogható üzleti eredményeket mutathassunk fel. Az eredményeket pedig annak köszönhetjük majd, hogy magas színvonalú és konzisztens készségfejlesztést végzünk és ösztönözzük az együttműködést – támogatva ezzel másokat is azon az úton, hogy javíthassák a teljesítményüket. Amennyiben jól strukturáljuk ezt a nagyon hatékony folyamatot, elérhetjük az attitűdváltást, és a teljesítményt tudjuk fókuszba állítani. Azzal, hogy ezt a kultúrát szervezeti normaként állítjuk be, gyors elmozdulást érhetünk el a menedzsment és a vezetés körében, hiszen semmi kétség nincsen afelől, hogy a humánerőforrás fejlesztése kritikus fontosságú a teljesítmény hatékonyabbá tételében, és ez a folyamat alapjában véve ebbe az irányba vezet. Ezen felül, ha a közös törekvésünk egy kiemelt teljesítményű coaching alapú szervezeti kultúra, akkor a vezetőknek szükségszerűen bővíteniük kell a vezetői készségeik eszköztárát, hogy coaching típusú vezetőként működhessenek.

Annak ellenére, hogy bevezetjük a coaching alapú kultúrát, maga a coaching csak egy lehet azon képzés-fejlesztési eszközök, intervenciók közül, amelyeket a szervezet arra használhat, hogy a beazonosított szervezeti, képzés-fejlesztési igényeket lefedje. Így az érdemeit is más fejlesztési eszközökkel együtt értékeljük majd: alkalmazzuk együtt képzésekkel, mentoringgal vagy on-the-job fejlesztéssel. Vegyük figyelembe a munkavállalói preferenciákat is! Fennállhat annak a veszélye is, hogy a coaching egyedüli megoldásként lép elő mindenfajta fejlesztési igényre, ugyanakkor a fontos az, hogy csak akkor használjuk ezt az eszközt, ha eredendően is úgy látjuk, hogy az egyén tanulását és fejlesztését ez szolgálja a leginkább.
A belső coaching folyamat haszna többek között megmutatkozik abban is, hogy a business oldalon tevékenykedő kollégákat felvértezi coaching készségekkel, illetve a hozzájuk rendelt tanulótárssal vagy coach-csal dolgozhatnak együtt. Előnye továbbá az, hogy nem kell sok kollégával egyszerre dolgoznunk. Ha például összehasonlítjuk más, egész cégre kiterjedő kezdeményezések általános erőforrásigényével, akkor láthatjuk, hogy a coaching eszközével jelentős változást és fejlődést érhetünk el hatékonyabban anélkül, hogy nagyobb erőforrásokat kellene bevonnunk a folyamatban lévő fejlesztésbe.
Bármely szervezetben gondolkodjunk is, a coaching alapú szervezeti kultúra bevezetése nagy befektetés: időt, erőforrást és pénzt igényel. Olyan folyamatról van szó, amely a siker érdekében nagyfokú elköteleződést igényel minden munkavállaló részéről, különösképpen a HR munkatársaktól és a szenior vezetőktől. Szívesen segítünk Önnek a folyamat kialakításában, és a legsikeresebb út megválasztásában!

 

Von Bartheldné Ábri Judit MA, MCC
executive coach, coach tréner, vezetőfejlesztő

Elérhetőségeim:
You can find me:

Mobil: +36 30 942 2419
E-mail
Facebook
Linkedin
Skype: judit.abri

 

 

Hiszek a folyamatos tanulásban, hisz ez a fejlődés záloga. A CHN friss nemzetközi tudással ezt támogatja. Coachként, vezetőfejlesztőként is ügyfeleimnek ezt adom tovább.
Tanuljunk együtt a CHN programjain!

Jelentkezz programjainkra, képzéseinkre!

12 + 13 =